如何構建規范有效的合規管理體系？

一、如何構建規范有效的合規管理體系：（一）構建健全完善的合規風險管理機制
1、強化規章制度建設。農村社應以高標準嚴格要求自己，強化制度意識和合規意識，一方面要將相關的法律、規則和標準等外部規則落實到內部的管理制度規定中，確保各項業務操作與管理制度符合外部規則的要求，使內、外部規則在農村社員工的工作實踐中銜接一致。另一方面要對現行管理制度進行清理、修改、補充和廢止，及時發現并彌補制度iso認證和執行上的缺陷，不斷完善制度體系。
2、健全績效考核機制。樹立科學的發展觀和正確的業績觀，把績效考核作為合規風險管理的重要組成部分，應充分體現農村社倡導合規和懲處違規的價值觀念，協調業務拓展與合規管理的關系，依法合規經營，嚴防違規風險。
3、建立舉報監督機制。要在員工中樹起依法合規經營和控制合規風險的意識，必須建立舉報監督機制，為員工舉報違規、違法行為提供必要的渠道和途徑，并建立有效的舉報保護和激勵機制。
4、建立合規責任追究制度。要制定違規內部責任追究制度，落實合規責任，重點是明確管理者的責任，對因違規出現資金損失和經濟案件的，要嚴格追究各級管理者的責任；落實檢查人員的監督責任，對檢查人員在日常的合規風險管理工作中該發現的問題未發現，該處罰的未處罰，要追究連帶責任。（二）積極培育合規文化合規文化是農村社企業文化的一個重要組成部分，合規管理機制的建設過程也是優良企業文化培育和形成過程。而一個組織的較高管理者往往會對整個組織的文化產生決定性影響，從一定程度上說，農村社的企業文化往往取決于農村社領導者的核心理念和價值取向。作為農村社的高層管理人員，積極主動倡導合規文化是其義不容辭的責任，形成人人合規的文化，樹立合規人人有責的觀念。合規絕不僅僅是合規部門或者合規人員的事情，合規工作與農村社的各個流程、各個工作環節和每個農村社員工都息息相關。要讓合規的觀念和意識滲透到每個員工的血液中，只有這樣才是全員合規、人人合規，這樣才能有效控制合規風險，從而確保農村社的經營不偏離目標，實現經營價值的最大化。當然，人人合規首先要求領導要率先垂范，并且在農村社倡導合規文化和合規理念，包括誠信、盡職等?？梢哉f，領導合規是構成農村社合規文化基因、實現人人合規的首要前提。通過適當方式對所有新上任的部門和各級負責人進行上任前的合規培訓，通過培訓使其充分系統地了解和掌握農村社的各項主要規章制度和其所在部門的全部規章制度，對工作中可能涉及到的“規”做到了然于胸。確保經營活動的合規是農村社穩健發展的基礎，更是農村社管理層和全體員工的共同責任。（三）構建完整獨立的合規風險管理組織運作機制農村社要加快推進各項改革，改造農村社治理結構，切實進行組織架構和業務流程的再造，使農村社合規風險管理真正落實到業務操作和管理的每一個層面、每一個崗位和每一個環節。
1、要明確高級管理層在合規管理中的職責?！昂弦幨菑母邔幼銎鸬模挥袕母邔右陨碜鲃t，合規管理才會最為有效”。高級管理層的合規職責主要有：負責制定書面的合規政策，提交理事會批準；遵守經理事會批準的合規政策，對認定的違規行為采取適當的補救措施和紀律處分；建立健全長期有效、值得信賴的合規管理部門；在合規管理部門協助下，識別、評估合規風險及合規計劃執行情況，向理事會進行報告。高度重視農村社合規風險管理機制的構建和完善，逐漸形成較為成熟的合規文化，從而為健全農村社內控體系、提高市場競爭力奠定了基礎。
2、要組建合規風險管理職能部門。關于合規部門的組織方式，由于各農村社間存在重大差異，因此農村社應該以與自身風險管理戰略和組織結構相吻合的方式組建合規部門，不論何種方式組建合規部門，都要遵循以下兩點：一要明確合規部門的定位、權限及其獨立性。合規部門是支持、協助農村社高級管理層做好合規風險管理的獨立職能部門，合規部門有權獨立調查農村社內部可能違反合規政策的事件，對于調查所發現的任何異常情況或可能的違規行為，合規部門可隨時向上一級合規部門和（或）所屬機構管理層報告。二要界定好合規部門與業務部門的關系。各業務部門應主動尋求合規部門的支持和幫助，主動提供合規風險信息或風險點，并配合合規部門的風險監測和評估；合規部門要積極為業務部門提供合規咨詢和幫助，為農村社業務與iso三體系認證創新提供合規支持。同時合規部門的工作范圍、廣度和含金量也應受到內部審計部門的定期檢查審計。（四）積極構建合規風險管理保障機制農村社各級機構往往把目光局限于完成考核任務和經營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業務的合規性管理，有些營業機構甚至不惜冒著違規操作的風險以實現短期業績，加大了農村社合規經營風險。而有些是重事后管理，輕事前防范。往往偏重于對已發生或已存在的風險采取事后的管理處罰措施，試圖以嚴厲的處罰遏制風險的出現，而對事前的防范和事中的控制措施卻關注較少。因此在發展業務的同時，應該積極構建合規風險管理保障機制，樹立合規經營與管理并重的觀念才是業務發展的基本前提與關鍵。因地制宜地構建合規風險管理制度規范機制，倡導主動發現和暴露合規風險隱患或問題，并相應地在業務政策、操作程序上進行適當的改進，以避免任何類似違規事件的發生和糾正已發生的違規事件。鑒于合規建設的特殊性，為了保證合規工作的公正與獨立，可以建立“特權制度”，即在主管領導對合規意見或建議持有異議的情況下，法律與合規部門有權將其合規意見或建議直接呈報上級法律與合規部門乃至農村社較高管理層；上級法律與合規部門也有權直接與任何員工、部門了解與合規有關的問題和情況，而無需取得該員工或領導的事先同意。（五）建立有效的合規評價制度合規風險管理的目的就是要加強運作環境中的有害識別與控制，這就需要建立健全規范有效的合規風險分析評價體系，包括合規風險的識別、量化、評估、監測和報告。
1、調查識別合規風險。合規部門和人員要積極主動地調查識別與農村社經營活動相關的合規風險，包括新iso三體系認證和新業務的開發，新業務方式的拓展，新客戶關系的建立，或者客戶關系性質發生重大變化所產生的合規風險等，及時提供合規支持。
2、量化評估合規風險。通過iso認證合規風險評價指標，運用計量方法加強合規風險的評估。評價指標可借助技術工具，通過收訂或篩選可能預示潛在合規問題的數據來進行量化測算，并深入調查任何己識別的合規缺陷，并提出評估意見。
3、監測報告合規風險。合規部門要定期不定期地對轄內機構合規事項進行監測分析和報告，包括合規風險狀況的變化情況，概述所有已識別的違規問題或缺陷，采取的各項糾正措施等。同時要加強合規風險管理信息化建設，在信息采集、信息共享、風險控制和合規管理等方面實現全面優化。
二、什么是合規管理合規管理是指企業通過制定合規政策，按照外部法規的要求統一制定并持續修改內部規范，監督內部規范的執行，以實現增強內部控制，對違規行為進行持續監測、識別、預警，防范、控制、化解合規風險的一整套管理活動和機制。合規管理，與業務管理、認證老師管理并稱企業管理的三大支柱，是內控的一個重要方面，也是風險管理的一個關鍵環節。
三、合規管理體系的構成
1、合規環境控制合規環境控制主要在于從企業文化的傳承到合規文化的形成來正向激勵整個企業的發展。以企業文化建設為抓手，向員工灌輸企業文化理念，落實企業的職業道德規范和價值標準，明確員工的行為準則，包括企業明確鼓勵和機制的行為等，將合規價值取向和行為規范具體落實到全體員工的每項業務操作和經營行為中去，確立全員主動合規、合規創造價值等理念，從而提高全體員工的合規意識。
2、合規風險評估首先，需要針對各崗位的工作規程，結合原有的內控體系風險、HSE體系風險、法律風險等內容，對各領域、各環節存在或可能發生的合規風險進行全面梳理，形成合規管理風險。其次，依照單位法律法規、相關政策及行業標準規范，結合公司生產經營實際，梳理各業務領域適用的法律法規和其他要求，圍繞合規管理風險數據庫，來完善企業的《適用性法律法規和其他要求清單》。再次，整理編制符合具體工作崗位的合規控制措施，制定出把合規風險、管控措施、法律法規、考核標準等要素一一對應，形成有風險、有具體控制措施、有法律制度依據、有考核指標的合規管理手冊，從而細化業務操作標準和量化要求，突出風險提示，列出業務流程環節操作風險點、風險級別、控制目標、控制措施、控制崗位，便于業務操作人員清楚地知道各項工作所面臨的風險和崗位控制職責，有利于有針對性地對風險進行控制，形成操作風險損失與流程的映射關系，使各操作崗位員工能夠有效識別和防止業務操作過程中的基本風險。
3、合規培訓實施①制定培訓計劃，可采取現場培訓、書面培訓、網絡培訓相結合的方式，由合規管理工作組制定年度合規培訓計劃，由各業務部門提出培訓需求，以工作的實際需要為出發點。②與崗位緊密結合，根據年度培訓計劃、單位政策法規的變化及公司業務發展需要實施培訓，有計劃、有目的地組織各種形式的合規培訓，強化合規經營理念。
四、合規管理體系的iso三體系認證依據
1、《ISO 19600:2014合規管理體系——指南》，是國際標準委員會所主導制定的一個有關合規管理體系的指導性iso三體系認證，其目的是為了一個公司、企業或其他任何一個組織設立一套行之有效的合規管理體系并對該體系的實施、評估、維護和改善提供指導。
2、借鑒ISO19600建立合規管理體系的意義第一，從風險管控角度幫助企業化解合規風險；第二，從企業管理角度幫助企業再造其管理體系；第三，從企業文化角度幫助企業進行企業文化的重構；第四，從企業對外投資角度幫助企業適應全球規則。企業和組織應該先動起來，因為企業的推動力是巨大的，比如大企業對供應商要進行合規審查，可以帶動一批企業的合規標準的提升。

合規管理體系三項關鍵支柱：
1.人員：企業應安排具備合規經驗的人員iso認證、運營和維護合規管理體系，并依據該體系框架管理法律、政策、道德風險；
2.技術：先進的技術工具有利于促進合規管理體系的iso認證、運營；完善的技術平臺能有效整合各類風險，并幫助企業預防、監測道德合規風險，實現事后快速響應；
3.制度：企業應制定適當的制度保證合規管理體系以合規風險為導向，并通過優化業務流程提高合規管理效率，降低管理成本。

我們公司是做差旅管理的，單純以我們公司的系統來說明一下，系統技術對企業管理的方法。差旅管理涉及的除了企業成本以外，還有人員的出差管理，例如一個員工出差，如果缺乏管理，他可以隨意定中午12點的飛機過去，下午3點的飛機回來，這樣一去一回就等于浪費了一周的工作時間，同時讓員工懶散，所以企業在差旅中一定要制定合適的系統，方便企業統計、核算差旅的所有成本，尤其是人力成本。尚途商旅目前可以給企業制定以下的解決方案：
1、云商旅平臺（C-TMS）借助云計算技術，實現海量計算能力拓展更安全、更穩定可靠的云環境強大配置能力的模塊iso認證，2000+家以上實戰驗證
2、信息安全保障通過權威機構的系統信息安全認證咨詢
3、系統集成方案無縫對接企業ERP、OA、HR系統、認證老師系統，全面提升企業商旅管理效率另外還有全接口對接，包括：
1.網站全接口對接
2.APP全接口對接以及跳轉式對接，包括：
1.網站跳轉對接
2.APP-APP對接
3.APP-H5對接這些都可以確保能為企業客戶提供一套領先的、功能強大的TMC系統，把客戶的需求打包為標準化的數據接口，通過多種模式實現和客戶內部OA系統的無縫對接，以靈活滿足不同類型企業的不同商旅管理流程和訴求，使企業員工從出差申請、查詢iso三體系認證、預定下單到報銷對賬整個流程快捷方便，幫助企業提升員工差旅行為的合規有序性，從而達到企業的差旅管理水平、節省企業差旅支出的目的。展開全部

母公司構建合規管理體系后,子公司還需要構建嗎？

母公司構建合規管理體系后,子公司還需要構建如何構建規范有效的合規管理體系：（一）構建健全完善的合規風險管理機制
1、強化規章制度建設。農村信用社應以高標準嚴格要求自己，強化制度意識和合規意識，一方面要將相關的法律、規則和標準等外部規則落實到內部的管理制度規定中，確保各項業務操作與管理制度符合外部規則的要求，使內、外部規則在農村信用社員工的工作實踐中銜接一致。另一方面要對現行管理制度進行清理、修改、補充和廢止，及時發現并彌補制度設計和執行上的缺陷，不斷完善制度體系。
2、健全績效考核機制。樹立科學的發展觀和正確的業績觀，把績效考核作為合規風險管理的重要組成部分，應充分體現農村信用社倡導合規和懲處違規的價值觀念，協調業務拓展與合規管理的關系，依法合規經營，嚴防違規風險。
3、建立舉報監督機制。要在員工中樹起依法合規經營和控制合規風險的意識，必須建立舉報監督機制，為員工舉報違規、違法行為提供必要的渠道和途徑，并建立有效的舉報保護和激勵機制。
4、建立合規責任追究制度。要制定違規內部責任追究制度，落實合規責任，重點是明確管理者的責任，對因違規出現資金損失和經濟案件的，要嚴格追究各級管理者的責任；落實檢查人員的監督責任，對檢查人員在日常的合規風險管理工作中該發現的問題未發現，該處罰的未處罰，要追究連帶責任。

小型企業如何構建有效的合規管理體系？

小企業在開始時老板想這現在企業還小，管理.流程各個方面都無所謂，等企業增長大了再規范。就像一個河梯開始有點漏水無所謂，當等到要堵的時候堵不住，企業也一樣，開始沒有流程，沒有規范的管理，遲到早退都無所謂，當等到人員多，發生混亂時再定規則管理流程發現很難實現。小企業在最初把各個方面規劃好，管理流程全部定好，以后發展大了，就是人員更換都不會出問題。

企業管理者經常有這樣的疑問：“為什么部門間的溝通協調效率非常慢，出現一點問題就相互推諉、扯皮呢？”“為什么斥巨資引進的信息化系統沒有提升效率反而為了維護信息化牽扯出大量的財力和人力呢？”究其原因，多是忽視了內部流程體系建設。流程就是如何做事，以及做事順序。企業的流程管理就是將多部門、多崗位的工作內容進行梳理，使之有效配合，提高溝通效率，從而降低運營成本，提升企業整體效益。我們可以從四個要項認知流程管理：一是體系先行。建立架構清晰、運行高效、風控嚴密以及多體系融合的流程制度體系是流程管理的基礎。二是貫徹執行。流程體系構建完成后，執行流程的關鍵在于企業的“人”，需要多方式宣貫，保證員工的完全理解，才能有好的執行含金量。三是動態升級。流程并不是一成不變的，而是要隨著企業發展、管理情境等要素不斷優化改進。四是運行維護。系統都需要維護才能得以持續，體制與機制是流程得以貫徹和運行的關鍵。一般而言，企業流程體系建設可從三個角度切入：第一個角度是規范。對企業的流程進行系統梳理并用一定的格式加以規范，適用于成立時間不長、管理基礎比較薄弱的企業。第二個角度是優化。在企業現有流程或制度的基礎上，對流程進行系統的優化和提升，優化適用于已經有了一定的管理基礎，并形成了部分管理制度和流程的企業。第三個角度是再造。即重新考慮企業流程體系，從零開始iso認證，流程再造適用于戰略轉變、業務轉型或大型集團型企業。本文以適用于多數企業的“優化角度”與大家探討如何高效完成企業流程體系建設：第一步：根據企業價值鏈搭建企業模型，并對企業流程體系進行分類。根據業務類型的不同，可以分為決策類流程、業務類流程、管理類流程。第二步：根據企業模型和流程體系分類，建立企業流程清單。流程清單一般可以分為三個層次：一級流程是企業運行所需要的業務功能模塊；二級流程則是每個功能模塊按照業務場景的細分；三級流程是作業流程，是具體的操作步驟，以流程圖和流程描述的形式可視化。如下圖所示：第三步：根據流程清單進行企業現有流程現狀梳理，用流程圖和流程描述表的形式將流程現狀可視化，并針對每一個流程進行分析和診斷，找出問題所在。以人力資源管理中的請管理流程為例，可繪制如下流程圖：第四步：運用流程優化方法進行流程的優化工作，即運用ESIA（清除、簡化、整合、自動化）等方法進行流程的優化。第五步：進行流程管理機制的建設。企業流程圖和流程說明書完成后，需要持續地完善和改進，必須建設流程管理機制，包括流程管理原則、流程管理模式、流程管理組織與職責、流程建立、流程評估、流程優化、流程廢止、流程運行監督考核等。在某公司的流程體系中，漢唐方略咨詢顧問團隊以“系統架構建設、分類分級管理的管理思路，為流程體系的執行建立了完整的職責體系：其中，決策機構依據公司章程對流程制度進行決策審批；總經理負責體系的建設、貫徹、升級及審批認證；經營管理部作為流程制度的歸口管理部門，建立規范的公司流程制度體系，督導、考核流程體系的貫徹與升級；各部門則作為專業領域的第一責任人，建設、貫徹、運維及升級各專業領域內的流程制度體系。綜上所述，完整的企業流程體系中，管理制度、管理團隊、管理平臺和流程實例缺一不可，它們共同構成了流程管理實施的基礎和保障。流程管理不僅是工具，更是一種管理理念，只有向內觸及企業核心決策，向外引導員工工作習慣，流程管理才能真正為公司帶來管理提升。

企業小也要有管理，但是不用做那么多而已，我在運營管理這方面做了近10年，分享點經驗給你。最基本的三方面要設立制度。第一，認證老師管理制度其中最主要的目的是控制收支權限，尤其是費用支出，一般小公司老板簽字才行，這個制度不用復雜，但是一定得有，否則出納亂給員工報銷怎么辦？說吧，顯得公司不大氣，不說就是個隱患。第二，出勤管理這就是基本的人事管理制度了，上下班時間總要定吧。第三，崗位職責崗位職責一定要書面寫出來，要不總經理做什么，前臺做什么，大家心里也不一定有數的。其他的績效這些就不用了，但是銷售部門的提成制度還是要做的。

如何搭建和落實公司的合規管理體系？

1、首先是建立績效管理體系的時機：建立績效管理體系應對在業務相對穩定，人員相對穩定，業務流程相對完善的情況下進行，創業初期不能也無法建立績效管理體系。因為績效管理體系是在目標指標都非常明確的情況下進行，但是初創期變化太大，很多都是無法預估的，因此制定的目標指標有太多的不可控和不可預見性。甚至可能會出現幾倍甚至更多的增長。
2、建立績效管理體系的順序建立績效管理體系應遵循自上而下的順序，首先有公司的指標和目標，然后到部門，即部門經理，然后是小組的，即組長，最后是落實到個人。順序如果反了，績效考核就失去了意義，個人目標實現了，公司的目標可能實現不了，而且推行起來也會很難。
3、建立績效管理體系的預熱任何一個制度推行過程中都會遇到阻力，因此在正式推行之前最好有試運行或一個時間段的評估，提前預估一下執行后的情況，會出現哪些問題，提前做好準備。這樣才能保證績效管理體系和公司的總體目標吻合，減少績效管理體系建立帶來的人員流失等問題。

企業要建立真正行之有效的合規管理體系并確實地降低企業經營中的合規風險，則應考慮從以下方面加強企業合規管理工作：
1.企業領導人自身要樹立正確的合規意識，這個是合規體系建設的根本。無論是國有企業、外資企業或民營企業，企業領導人自身樹立強大的合規意識是第一位的。如果領導人本身就不重視合規或者僅僅把合規作為裝點門面的東西，那么制定再多的合規制度也是擺設，起不了真正的作用。但是企業領導人的合規意識并非天生的，它需要領導人經常受到合規風險的提醒和教育，因此在企業里面設立合規部門和合規官就顯得尤為必要。
2.企業要設立企業合規部并配備首席合規官，這是建設良好合規體系的前提。有了合規部和合規官，下面這些措施就能比較系統化：起草制定比較完善的合規制度和內控流程、定期舉行員工合規培訓、定期出具本企業合規風險報告、在重大項目上提醒企業領導人相關風險、及時對員工的違規行為進行調查。沒有合規部和合規官，合規制度建設就會只是浮在空氣里面，得不到實際的貫徹執行。
3.企業要制定相對完善的企業合規制度和規章，這是基礎工作。制定合規制度和規章主要是合規部門的工作，同時需要法律、財務等部門的配合。但是如果合規部門的規模有限，一般建議合規部門和外部顧問一起起草相關的合規制度，把外部顧問的實戰經驗和成熟模板引入到企業合規制度建設中，可以少走很多彎路。合規管理體系認證咨詢
4.企業要加強合規培訓和合規文化建設。真正重視合規的企業會把合規作為企業文化基因的一部分。企業合規培訓需要定期做，尤其是一些在腐敗程度比較高的行業（比如醫藥、房地產、礦產資源、教育等），企業尤其應重視對業務人員的合規培訓；一般建議一個月做一次合規培訓，且每次培訓都應對員工進行考試，考核成績作為升遷依據之一。在企業合規文化方面，應加大合規宣傳，定期向員工公布外部和內部發生的典型案例，作為對員工的警醒教育。
5.企業要及時處理對違紀員工的舉報，建立舉報人保護和獎勵制度。合規制度要得到尊重和執行，就不能停留在紙面上。對違規行為一次公平有效的處罰，在公司內部抵得過幾十次的合規宣傳。企業應設立員工違規行為舉報熱線，這個熱線既可以由首席合規官負責運行，也可以讓更加專業和中立的外部顧問作為處理中心。對于舉報的問題，確實重大的，可以邀請單位單位和外部顧問介入，力求案件得到合理合法的處理。對于挽回了企業損失的，可以給予舉報人一定比例的物質獎勵。對于內部員工的舉報，還應對其做出額外保護，確保其不受打擊報復，甚至可以將有效的舉報行為作為升遷的依據。
6.企業應考慮進行合規管理體系或反賄賂管理體系認證咨詢，為企業形象加分。目前國內已經有專門針對ISO37001《反賄賂管理體系》和ISO19600《企業合規管理體系》的認證咨詢服務，深圳市標準技術研究院也推出了《反賄賂管理體系深圳標準》的認證咨詢服務，國內企業（尤其是大型企業）應認真考慮獲得這些認證咨詢。獲得這些認證咨詢可能帶來下列好處：(1) 在一些國際和國內招標采購中可能獲得加分；(2) 向股東、管理層、客戶和員工等證明企業對待合規的認真態度和管理水平；(3) 在被單位調查時提供企業已經采取合理措施防止違規行為的證據（在針對外國單位調查時更為有效）。據報道，微軟和沃爾瑪等國際巨頭目前也正在尋求ISO37001認證咨詢。

建立績效管理體系應對在業務相對穩定，人員相對穩定，業務流程相對完善的情況下進行，創業初期不能也無法建立績效管理體系。因為績效管理體系是在目標指標都非常明確的情況下進行，但是初創期變化太大，很多都是無法預估的，因此制定的目標指標有太多的不可控和不可預見

如何構建科學，合理的績效管理體系？

績效管理體系考核通常也稱為業績考評或“考績”。是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學定性和定量的方法，對職工行為的實際含金量及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。而績效管理是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效管理指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效管理的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員的積極性并發揮各崗位的優勢以提高公司績效管理，實現企業的整體目標的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環節是：制定績效管理計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效管理指導;最終評估、考核績效管理并以此為基礎確定個人回報?？冃Ч芾砜己耸瞧髽I管理的重要手段，是企業人事管理的重要內容。伴隨著煙草企業用工配制度改革的深入推進，如何建立一套科學合理、公平公正、能調動激發員工工作積極性、主動性的管理制度，成為目前企業面臨的重要課題，是衡量企業能否改革成功的重要標尺。華恒智信分析員根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，就如何加強并完善新形勢下的績效管理體系考核管理體系做些許探討，希望通過對績效管理的構建提出些許合理的建議，供企業決策層參考。雖然各企業采取不同的績效管理考核，但是在績效管理考核管理的構建過程中仍存在不容忽視的問題，績效管理體系作用沒能徹底的發揮出來，在績效管理體核指標、考核流程、績效管理體系評價等方面還需要不斷地探索與完善。首先、績效管理考核指標的設置存在偏差。我們可以簡單理解為考核指標沒有形成統一關聯、方向一致的目標與指標鏈，指標與指標之間缺乏相互關聯的邏輯支持。由此出現了考核體系下設的各級指標與最終所要求的績效管理目標不相同。在實際操作過程中，有些工作無法完全量化，導致考核者不能準確評估。與此同時，考核只注重指標、任務的完成，而忽視了基礎管理、服務工作，與企業實際結合不緊密，操作性、實效性不強，無法從深層次上發揮激勵的效能，甚至會使員工產生抵觸情緒。其次、績效管理考核流程設置出現問題，溝通不完善。企業在開展績效管理考核工作時，經常把重點放在成績的統計、填表、公布等淺表層上，而對于績效管理考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。有些企業即使查出的問題，也沒有建立績效管理考核檔案，僅僅是通報、整改，沒有形成有效地反饋機制。考核結束后，沒有及時與被考核者溝通聯系，分析問題，查找原因，共同制定改進措施，導致單位領導不知道員工在想什么、員工不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執行力大打折扣。同時，由于績效管理考核一般到月底或年底兌現，只關注考核結果，事后管理，而忽視了對過程的管理，使績效管理體系考核流于形式。最后、績效管理體系考核評價體系并沒有真正的建立。從上述績效管理流程的分析中我們看出，績效管理體系考核僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效管理評價和應用管理，在結果應用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效管理體系分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理體系的根本，績效管理體系考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導致績效管理考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標和改進措施，企業的人力資源管理和改革也缺乏數據、素材上的支持。

本視頻在搞清績效管理的底層邏輯基礎上，構建四大系統，形成一個績效飛輪，實現員工、企業、股東多贏。

績效管理體系的構建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內有一項調查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進行的調查表明：大約有65％的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認為現有績效管理制度不能滿足公司的發展需要。國外有些管理權威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為“管理的七大致命疾病之一”。由此可見，企業實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎，循序漸進，不斷完善，是一個持續循環，漸進提升的過程。XX集團自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到“管理”的作用，實質上仍是以“考核”為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經過不斷的嘗試、調整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎，但很不完善，還有很長的路要走。借此機會，結合XX集團績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學、合理的績效管理體系如何才能建立起來。
一、績效管理概述（一）績效管理的定義績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m提升個人、部門和組織的績效。這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮其正面導向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業老板的管理思維。雖然這種思維在特定企業有其存在的合理性，但從中國的大環境、現代企業管理的趨勢和中國新一代職業人群的心理特點看，對于被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當頭，在績效管理的指導方向上就出現了偏差。沒有哪一個職業者愿意呆在一個動輒受罰的企業，尤其是創新性行業的企業?？冃Ч芾聿粦皇橇P，而是讓員工根據自己的能力和貢獻取得報酬，達到目標就給予相應的績效獎勵，沒有達到目標則沒有績效獎勵。只有長期沒有達成目標可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重?？傊?，績效管理要“獎字當先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工積極奮進。所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學的績效管理。好的績效管理能激發員工上進，調動起員工的積極性。績效管理是激勵性、系統性的管理體系。（二）績效管理與績效考核的區別跟聯系績效考核（技術層面）績效管理（組織層面）聯系績效考核是績效管理其中的一個環節，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據區別點過程完整性管理過程中的局部環節和手段一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環過程側重點側重判斷和評估，強調事后的評價側重信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾管理價值人力資源程序管理程序考察對象關注結果關注結果，也關注行為關注點關注結果、關注過去績效關注過程以及改進與提升，著眼于未來績效的提升出現的階段只出現在特定的時期伴隨著管理活動的全過程結果應用更多關注在工資獎金的分配層面考評結果的應用多元化，除了必要的物質激勵，更關注如何與培訓、員工職業生涯規劃、職業發展等掛鉤（三）績效管理的層次及其管理導向由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業務流程及完備的崗位說明書的基礎上的，然后通過逐級實現員工績效、部門績效、系統績效、企業績效，最終實現企業的戰略目標，自下而上，層層保障。（四）高效的績效管理體系應具備的特點
1、系統性績效管理體系不僅僅指由績效考核指標構成的績效考核體系，還包括績效目標的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程控制、績效反饋和績效結果應用等環節。只有將績效管理體系作為一個完整的系統來看待，才能使整個績效管理架構發揮“1+1>2”的含金量。
2、整體性績效管理的對象是企業整體，因此，績效管理體系的iso認證要關注組織績效目標、部門績效目標與員工個體績效目標的銜接，通過績效目標的層層分解確保整體績效目標的實現。
3、可持續性績效管理要兼顧企業短期和長期目標的需要，為企業績效持續提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標時，既要設定經營性指標，也要設定發展性指標。
4、可調試性一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制：績效考核方法的設定、績效指標的選擇等都應能夠隨著企業實際情況的變化而做相應的調整。也就是說，績效管理體系的iso認證應包含這種周期性調整的機制。
5、可操作性績效管理的可操作性原則主要體現在考核指標的數據來源上。 考核指標應具有可靠、易獲得的數據來源，以便于考核的實施。（五）、崗位說明書的制訂談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據和基礎是什么，首先大家會想到是組織架構，只有確定了組織架構，我們才能在此基礎上，劃分各部門、各崗位的工作職責、工作權限，規范各項工作流程。組織架構是公司的主體，是組織運行的基礎。那么如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協調的開展運行起來，我們還需要什么，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機的結合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業并沒有認識到崗位說明書的重要性，在制訂的時候應付、拼湊?；A沒打牢，如何確保后續工作的有效實施。一套健全的崗位說明書可以發揮以下六大作用：
1、為招聘、錄用員工提供依據；
2、對員工進行目標管理；
3、是績效考核的基本依據；
4、為企業制定薪酬政策提供依據；
5、員工教育與培訓的依據；
6、為員工晉升與開發提供依據。因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內容，為績效管理體系的構建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎。關于崗位說明書內容及制訂的方法在這里就不再詳細介紹了。
二、績效管理體系的構建績效管理不同于績效評價或績效考核，它是包括后者在內整個目標設定與達成循環往復的過程。績效管理的螺旋式推進過程，是促進績效螺旋式提升的手段，這也是事物發展的基本規律。有效的績效管理體系應當是基于“PDCA”形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進循環，以保證公司、部門、員工各級績效目標的實現。按照“PDCA”閉環的思路，可以將績效管理體系的構建分為六個環節：P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標準；D（實施）：進行日常的績效實施和指導；C（評估）：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用；A（改進）：對績效考核結果進行分析并提出改進計劃。其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。另外，對于初次制訂績效管理體系的企業來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標準之前，還應該加入一個“績效導入”環節?？冃Ч芾眢w系的各環節如下圖所示。（一）績效導入（初次制訂）績效導入期就是績效前期的準備工作，也就是打基礎的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括：（1）公司各項基礎資料整理分析；（2）績效管理培訓工作的開展；（3）中層、高層管理人員及員工的意見調查；（4）績效管理制度及政策確定；
1、公司各項基礎資料整理分析企業做績效管理第一步工作就是各項基礎資料整理分析，針對公司的管理系統進行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為后面的工作開展制定基本思路。每個企業的管理基礎和管理狀況有區別，所以基礎資料的整理也是有區別的，最主要的資料為：部門組織機構圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、認證老師、業務、生產等），各項管理制度（人事、認證老師、業務、生產等），薪酬狀況（核心問題）。要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進行整合分析的，一般已經具備的也需要根據實際情況進行更新調整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那么就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業人員的基本情況，了解了部門的權責，了解了公司各項業務的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。公司是經濟組織，作為經濟組織，首先要解決的就是經濟利益的分配。我們推行績效管理也就是對經濟利益進行合理分配，實現按勞得酬。所以薪酬管理是企業管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調整薪酬結構，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導入工作了。
2、績效管理培訓工作的開展績效管理的導入，第一項工作就是培訓，這個培訓工作會貫徹績效管理工作的始終。前期的培訓工作主要有3個：（1）績效管理培訓：什么是績效管理，什么是績效考核，績效管理同我們的工作有什么關系，績效管理的戰略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執行與業績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設定，績效結果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。（2）績效考核操作培訓（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。（3）績效管理總結會議培訓（績效改進期開展）：如何對部門、個人績效進行總結，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。導入期的培訓工作主要是開展第（1）項培訓，當然這些培訓都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當調整培訓講義，將學員們最關注的地方作為培訓的核心開展。而且培訓內容要和第3項工作“中層、高層管理人員及員工的意見調查”相結合。
3、中層、高層管理人員及員工的意見調查為什么要把調查工作放到培訓工作之后呢，因為信息的多元化，導致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進行整體的、統一的灌輸，使公司內部對績效工作有一個統一的認知，在這個認知的基礎上開展調查，我們的工作才會事半功倍。調查工作以培訓+座談（部門面談、個人面談）+調查表的形式開展，雖說會比較復雜，可是只有讓員工參與進來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們后期的工作打好人際基礎。通過調查將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認，而且將績效問題轉嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理制度及政策確定績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統一，我們需要根據這個統一的核心，進行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認可，就可以進行又一次的培訓工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導入期的第一個勝利就取得了。在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權責，明確了績效工資的核發政策，各崗位考核周期，績效結果應用及獎懲等相關內容。從而搭建起公司最基礎的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內容就可以了。（二）績效計劃（P）績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。后續就需要以此為基礎，制訂績效計劃和目標?？冃в媱澋闹饕獌热莅ǎ罕緧徫辉诒敬慰冃е芷趦鹊墓ぷ饕?；工作結果的預期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。績效目標應遵循“自上而下層層分解，自下而上層層保障”的原則，將公司總目標層層分解到每個部門、每位員工。績效考核指標體系iso認證績效考核指標體系的iso認證包括績效考核維度的選擇、績效指標的iso認證、相應績效標準的設定、績效指標的權重選擇、數據來源設定、考核周期選擇等。（1）績效考核維度的選擇績效考核維度的選擇指對績效考核的關注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰略目標的實現，同時又具有可操作性。對于平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經是確定的了。（2）績效指標的iso認證績效指標是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價?？冃е笜说膇so認證要遵循SMART原則。通常，績效指標的設定都采用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標管理的目標、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始基礎。（3）相應績效標準的設定績效標準是指對應于每一項績效指標，工作績效應達到的水平。績效標準的設定應遵循兩條基本原則：量化、適度。量化是指對于能夠設置定量標準的指標，要設定量化的考核標準；對于不能夠設置定量標準的指標，要進行定性分級。考核標準的設置還要遵循適度的原則。過高的標準容易打消努力的積極性；過低的標準則會導致工作懈怠，影響企業戰略的實施進程。（4）績效指標的權重選擇權重代表指標的相對重要性，表明在一定時間內所關注問題的優先順序。可以采用德爾菲法與配對比較法相結合的權重設置方法。（5）數據來源的確定數據來源的確定有助于提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證績效指標設置是否合理的必要一環，不合理的績效指標可能會無法確定數據來源。（6）考核周期選擇根據績效考核的具體需要確定績效考核周期?？冃Э己酥芷谠O定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設定為“年度考核”，部門級的考核周期可以設定為“半年度考核+年度考核”，員工級的考核周期則可以設定為“季度考核+年度考核” ?？冃в媱澓湍繕说闹贫☉谌肆Y源部的組織與協調下，由員工的直接領導和員工本人共同完成。直接領導和員工一起就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標、何時應做完等問題進行識別，是一個相互理解并達成共識的過程。并且最終要以書面的形式形成績效計劃責任書。（三）績效實施（D）績效實施與輔導是績效管理中占用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。應在人力資源部的協調下，由員工的直接領導對員工績效的實施情況加以了解和輔導?？冃嵤┡c輔導的過程，就是員工的直接領導回答如下問題的過程：所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？績效實施與輔導實際上是對績效實施的過程控制。（四）績效評估（C）這一環節包括三方面內容：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用
1、定期或不定期對績效進行考核績效考核與績效計劃環節緊密相連，就是以工作目標為導向，以工作標準為依據，利用合理的評價方法與衡量技術，對員工在工作過程中的態度、行為及其業績進行評價的過程。絕大多數企業都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核?？冃Э己朔椒ㄟx擇績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質三項重要因素。（1）實用性不同考核方法側重點不同。例如，360度考核方法側重考核者的選擇；KPI側重指標的選擇；平衡計分卡側重通過考核指標維度保障企業戰略目標的實現；目標管理則側重于目標的設定。（2）成本成本包括開發成本和執行成本兩部分內容。開發成本主要是指建構考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。（3）工作性質不同工作性質可以收集到的績效數據不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結果衡量（如高層經理、銷售員、操作工人）。比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側重，在實際應用中要根據具體情況選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結合使用（這也是XX集團目前所采取的方法），因為平衡計分卡側重于考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標的方法；實際應用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標。除此之外，同一企業的不同績效考核對象也應根據實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標管理、360度等考核方法，過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計分卡等考核方法。
2、將績效考核結果反饋給被考核者績效反饋是績效管理的重要環節，是為了達成設定的目標、實現業績成果而采取的改善不理想行為表現、鞏固加強優良行為表現的溝通過程。考核僅僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標與企業要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發展，使員工在執行企業任務的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，實現企業與員工利益的統一。很多企業在績效考核結束后，認為績效管理就結束了。這是根本錯誤的?？冃Э己酥螅芾砣藛T要重視績效反饋與溝通。績效管理是管理者和員工持續的雙向溝通的一個過程。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結果，哪些做的好，哪些出現了問題，如何進行改善等等問題。包括上下級之間對考核結果進行溝通的過程、達成共識的過程。有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現，正確認識其優勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結果，減少甚至避免其對績效管理可能產生的不滿情緒。
3、將績效考核結果加以應用績效考核結果的應用就是根據評價結果，對被考核人進行激勵，兌現績效回報的承諾?？冃Э己说母灸康?，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發揮作用，改變人們的行為，充分調動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優勢。企業應重視績效結果的應用。不同的績效考核結果要進行不同的應用，績效結果應用主要有：晉升、培訓、獎金、加薪等?？冃ЫY果應用范圍廣闊，可以用于人力資源管理和企業管理的多個方面。（五）績效改進（A）績效改進需要確認工作績效的差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。在績效評估的基礎上，知曉了考核的結果。要組織改進，還必須進行“五比”，將工作結果進行比較找到差距?！拔灞取笔菢I績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。針對存在的差距，我們還得進行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應的對策了。最后，根據改進對策，組織績效改進工作，使既定目標得以實現。根據績效改進的方式，可以采用職責改進、協調改進、培訓改進、創新改進、外援改進五種。另外，績效改進還需要注意以下幾點要素：意愿——要幫助員工建立想改變的愿望。如果員工自身不想改變，那么后續的工作就很難開展。知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應做什么，并知道應如何去做。氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協助，給予適當的輔導。獎勵——要使員工相信行為改變后會獲得獎勵；獎勵要適時、適度，要有針對性。以上便是績效管理體系構建的全過程，另外，在構建過程中要注意避免績效管理的幾種通?。海?）績效目標“霸王主義”——確定考核目標時硬壓高目標，沒有商量的余地，結果就是被考核人消極應付。如果一個目標是不管怎樣努力都無法實現的話，就不會有人去努力實現這個目標。（2）績效計劃“主觀主義”——被考核人擬定績效計劃時不依據客觀情況，不征求上級和下級的意見，想當然，導致計劃執行不順，含金量不佳。（3）績效考核“秘密主義”——數據來源不可靠，或沒有數據，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最后簡單給出考核結果。這種考核的結果就是很多員工心里不服，意見很大，最后都不把考核當一回事了。（4）績效溝通“虛無主義”——不進行績效溝通或簡單就考核結果的認可溝通，員工不能正確、準確認識績效考核及后續的進步方向。績效管理成了管理人員的“獨角戲”，員工從沒成為“劇中人”。（5）績效輔導“放任主義”——在績效計劃實行的過程中，對被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對自己的關心?？冃Ч芾砑纫P注績效的結果，更要關注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結果?？己巳瞬荒苤蛔鲆粋€“驗尸官”?？冃Ч芾淼哪康氖且ㄟ^管理手段對被考核人產生激勵作用，促使被考核人取得更高的業績。這樣在績效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識。這個溝通貫穿著從“績效導入”到最后“績效改進”的各個環節。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”?？冃Ч芾碜⒅剡^程管理，強調績效溝通，需要層層保障！它是企業全系統的工程，要求從上到下各層級、從左到右各部門的參與。如果將績效管理完全看做人力資源部的事情，績效管理必然會遇到重重阻礙。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。