小企業(yè)如何構(gòu)建高效的研發(fā)管理體系

在單位培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重大決策部署下，國(guó)內(nèi)研發(fā)型中小企業(yè)呈現(xiàn)迅速發(fā)展的趨勢(shì)，但是在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部研發(fā)管理矛盾日益突出，研發(fā)投入越來(lái)越多，但是研發(fā)的成果卻并未達(dá)到預(yù)期的認(rèn)證老師目標(biāo)，研發(fā)效益不佳，反過(guò)來(lái)又影響著研發(fā)團(tuán)隊(duì)的待遇和團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

一、 為什么要構(gòu)建研發(fā)管理體系

研發(fā)管理體系在發(fā)達(dá)單位起步較早，目前也比較成熟，但是在國(guó)內(nèi)起步較晚，普遍還處于探索階段。華為是目前在研發(fā)管理體系方面相對(duì)比較完善和成熟的國(guó)內(nèi)企業(yè)，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)唯一一家將研發(fā)管理體系定位為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司。

90年代末，華為在研發(fā)管理方面也遇到了巨大的挑戰(zhàn)，大額的研發(fā)投入，并沒(méi)有帶來(lái)市場(chǎng)和客戶的響應(yīng)，如何快速有效地研發(fā)出市場(chǎng)需要的iso三體系認(rèn)證，華為從自身已經(jīng)無(wú)法找到答案。1997年，華為創(chuàng)始人任正非帶著問(wèn)題踏上了美國(guó)的旅程去尋找答案，在參觀了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，華為管理團(tuán)隊(duì)閉門(mén)三周，潛心研討和消化學(xué)習(xí)成果，并形成了100多頁(yè)的學(xué)習(xí)簡(jiǎn)報(bào)發(fā)回總部。

本次美國(guó)取經(jīng)，任正非深深感受到我們單位在研發(fā)管理上的薄弱，答案也已經(jīng)在心中形成，那就是向美國(guó)人民學(xué)習(xí)。為此，1998年2月，任正非專門(mén)寫(xiě)了一篇“我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么”的iso質(zhì)量體系證書(shū)來(lái)表明向美單位業(yè)學(xué)習(xí)研發(fā)管理的決心。

華為從1999 年引入IBM 顧問(wèn)，開(kāi)始導(dǎo)入IPD 研發(fā)管理體系，任正非用了削足適履來(lái)強(qiáng)調(diào)引入西方研發(fā)管理體系的決心，公司內(nèi)部也提出了“先僵化再

優(yōu)化”的基本策略。從1999 年至2005年的6 年間，華為基本上處在一個(gè)僵化中執(zhí)行、在執(zhí)行中消化的過(guò)程中。從2006 年起，華為在消化吸收的基礎(chǔ)上，開(kāi)始逐步優(yōu)化IPD研發(fā)管理體系，在2008年正式將IPD研發(fā)管理體系確定為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

華為通過(guò)IPD研發(fā)管理體系，將8萬(wàn)研發(fā)人員擰成一股繩、分工協(xié)作，將客戶需求源源不斷地轉(zhuǎn)化為iso三體系認(rèn)證和服務(wù)交付給客戶，不僅打敗了西方老牌巨頭，也站在了通信行業(yè)的較高端。華為的成功，讓國(guó)內(nèi)眾多研發(fā)型企業(yè)找到了成功的自信心和學(xué)習(xí)模仿的榜樣。構(gòu)建類似華為的IPD 研發(fā)管理體系，成為國(guó)內(nèi)大多研發(fā)型企業(yè)的共同愿望。

二、什么是研發(fā)管理體系

研發(fā)管理體系是企業(yè)針對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)，從流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、和IT系統(tǒng)等方面構(gòu)建的一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)高效的研發(fā)業(yè)務(wù)管理。從內(nèi)容上，它包含了研發(fā)投入的決策管理，研發(fā)過(guò)程的質(zhì)量管理、成本管理和進(jìn)度管理，研發(fā)過(guò)程的成果管理以及研發(fā)人員的績(jī)效管理等。從結(jié)構(gòu)上講，它主要由四個(gè)方面的架構(gòu)組成：組織架構(gòu)和崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值流程、項(xiàng)目及管道管理及績(jī)效管理。IPD 研發(fā)管理體系除了以上內(nèi)容，還在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地執(zhí)行的系統(tǒng)性解決方案，可以說(shuō)，IPD模型是目前公認(rèn)的比較理想的研發(fā)管理體系模型。

IPD ( Integrated Product Development) 這個(gè)概念是IBM 在1993 年提出的，當(dāng)時(shí)的背景是IBM 在業(yè)務(wù)上陷入困境，且遭遇了嚴(yán)重的認(rèn)證老師危機(jī)。當(dāng)時(shí)現(xiàn)狀是：IBM 的研發(fā)費(fèi)用是業(yè)界同行的兩倍，研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)高達(dá)25%，而行業(yè)水平只有12%，這就意味著IBM 花費(fèi)了大量的研發(fā)費(fèi)用卻沒(méi)有形成有效的iso三體系認(rèn)證投放到市場(chǎng)。IBM 在新iso三體系認(rèn)證的研發(fā)速度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如，在低端iso三體系認(rèn)證PC行業(yè)，DELL的上市周期是36周，而IBM則是77周；在高端iso三體系認(rèn)證上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是123周，而IBM則需要202周。為此，IBM公司在1993年更換了CEO，郭士納上任后，為了重獲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提出了將iso三體系認(rèn)證上市時(shí)間降低50%、研發(fā)費(fèi)用降低50%的目標(biāo)，同時(shí)啟動(dòng)了研發(fā)管理變革。IPD變革項(xiàng)目的落地，給IBM帶來(lái)了立竿見(jiàn)影的含金量，從1993年虧損81億美元，到1994年則盈利30億美元，此后連年豐收，也正是IPD研發(fā)管理體系的落地，使得IBM從1993年之后獲得了巨大的發(fā)展。

1、把新iso三體系認(rèn)證開(kāi)發(fā)作為投資進(jìn)行決策，并通過(guò)預(yù)算進(jìn)行管理對(duì)于研發(fā)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，新iso三體系認(rèn)證的研發(fā)，就意味著公司資源的投入。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，資源總是有限的，選擇了A項(xiàng)目，往往意味著不能選擇B 項(xiàng)目或C項(xiàng)目，正確的選擇能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)；選擇失誤，造成的不僅僅是資源的浪費(fèi)，更多的是市場(chǎng)機(jī)會(huì)和企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的錯(cuò)失。IPD研發(fā)管理體系，在新iso三體系認(rèn)證投入決策方面采取分階段決策和分階段投入的模式，可以根據(jù)市場(chǎng)和項(xiàng)目情況，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目的投資策略。

2、基于市場(chǎng)來(lái)定義iso三體系認(rèn)證開(kāi)發(fā)目標(biāo)

不管企業(yè)采取什么策略，iso三體系認(rèn)證開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是唯一的，那就是要給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。IPD研發(fā)管理體系把正確定義iso三體系認(rèn)證概念和市場(chǎng)需求作為流程的第一步，

著眼于一開(kāi)始就把事情做正確，并且在iso三體系認(rèn)證的整個(gè)生命周期中，都是從客戶的需求出發(fā)制定有關(guān)計(jì)劃。

3、協(xié)作高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

IPD研發(fā)管理體系的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由不同功能部門(mén)共同參與而組成的iso三體系認(rèn)證開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)由組長(zhǎng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，各個(gè)成員分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)高效跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)

運(yùn)作。跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式，打破了企業(yè)運(yùn)作的門(mén)墻，團(tuán)隊(duì)成員有著一致的優(yōu)先目標(biāo)，就是項(xiàng)目成功。

4、大量采用并行工程

并行工程是縮短新iso三體系認(rèn)證上市周期的重要手段，IPD研發(fā)管理體系在研發(fā)流程架構(gòu)上采用了大量的并行工程，它通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口iso認(rèn)證，把原來(lái)許多后繼活動(dòng)提前進(jìn)行。并行工程不光是iso三體系認(rèn)證iso認(rèn)證活動(dòng)的并行，也包括其他相關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，例如市場(chǎng)導(dǎo)入活動(dòng)/服務(wù)導(dǎo)入活動(dòng)和供應(yīng)導(dǎo)入活動(dòng)等。

5、結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化之間的平衡

iso三體系認(rèn)證開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)，但是不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。IPD研發(fā)管理體系通過(guò)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化的iso三體系認(rèn)證系列和基礎(chǔ)技術(shù)平

臺(tái)，在結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化之間找到了合理的平衡，也為客戶需求快速響應(yīng)和iso三體系認(rèn)證快速交付奠定了基礎(chǔ)。

三、中小企業(yè)如何構(gòu)建研發(fā)管理體系

1、管理團(tuán)隊(duì)的思想統(tǒng)一是IPD研發(fā)管理體系成功的關(guān)鍵因素IPD研發(fā)管理體系的構(gòu)建是一項(xiàng)管理變革，是對(duì)企業(yè)研發(fā)管理規(guī)則和管理權(quán)力的重新定義，過(guò)去的權(quán)力結(jié)構(gòu)將被打破，在新規(guī)則下，對(duì)管理者提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，研發(fā)管理體系變革的最大阻力往往出現(xiàn)在現(xiàn)有的管理層中，一方面是自身的管理權(quán)限將受到約束；另一方面對(duì)研發(fā)成果的管理將會(huì)規(guī)范化和可視化，研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)所面臨的管理壓力也將迅速增大。

管理層敢于面對(duì)自身問(wèn)題，勇于改進(jìn)自身不足，是IPD 研發(fā)管理體系變革成功的前提條件，只有管理層從內(nèi)心認(rèn)可和接受了IPD 研發(fā)管理體系，才能在后續(xù)的變革中擁護(hù)它，否則將會(huì)變成IPD研發(fā)管理變革的最大阻力。統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一思想，是企業(yè)IPD 研發(fā)管理變革的第一步，也是最重要的一步。

2、研發(fā)管理體系建設(shè)的整體規(guī)劃和策略是IPD研發(fā)管理體系成功的重要因素。羅馬不是一周建成的，企業(yè)研發(fā)管理體系同樣如此，在整體規(guī)劃的框架下有計(jì)劃有步驟地建設(shè)IPD研發(fā)管理體系是非常有必要的。IPD研發(fā)管理體系從模塊劃分上，包含了需求管理、iso三體系認(rèn)證管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)數(shù)據(jù)管理和研發(fā)績(jī)效管理等，先建設(shè)哪些模塊，后建設(shè)哪些模塊，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和整體規(guī)劃來(lái)決策。對(duì)大多中小型研發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最緊急、最重要的事情就是研發(fā)數(shù)據(jù)管理了。如何讓研發(fā)過(guò)程中產(chǎn)生的成果和數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中沉淀下來(lái)，而不是存儲(chǔ)在員工個(gè)人的電腦或頭腦中，是每一個(gè)管理者最急迫想要解決的問(wèn)題。IPD研發(fā)管理體系中研發(fā)數(shù)據(jù)管理模塊則很好地解決了這個(gè)問(wèn)題，它通過(guò)對(duì)研發(fā)過(guò)程的階段劃分和階段輸出，自然地讓研發(fā)過(guò)程的成果沉淀為組織資產(chǎn)，不再讓員工綁架公司，也不再讓公司資產(chǎn)隨意流失。其次則是項(xiàng)目管理模塊，研發(fā)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，在前端涉及客戶和需求，在后端涉及生產(chǎn)和上市，中間涉及系統(tǒng)、子系統(tǒng)、軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、工藝、采購(gòu)等等，沒(méi)有一套有效的管理體系和業(yè)務(wù)運(yùn)行規(guī)則，是很難達(dá)成項(xiàng)目預(yù)定目

標(biāo)的。IPD研發(fā)管理體系中的項(xiàng)目管理模塊，通過(guò)跨部門(mén)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)流程，以及投資決策管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作管理兩條線，將研發(fā)項(xiàng)目管理合理有序地分解成一個(gè)個(gè)可執(zhí)行可監(jiān)控的業(yè)務(wù)單元活動(dòng)，讓項(xiàng)目管理在組織和系統(tǒng)的保障下有序運(yùn)行。

再者是研發(fā)績(jī)效管理，研發(fā)工作不同于生產(chǎn)線作業(yè)，如何有效地衡量和評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作績(jī)效，如何有效地激發(fā)研發(fā)人員的工作激情，這都是管理者面臨的難題。IPD 研發(fā)管理體系通過(guò)對(duì)角色的定義和工作細(xì)分，讓每個(gè)角色專心做強(qiáng)做精本領(lǐng)域工作，并通過(guò)領(lǐng)域內(nèi)的相對(duì)評(píng)價(jià)和項(xiàng)目貢獻(xiàn)絕對(duì)評(píng)價(jià)來(lái)綜合考核和評(píng)價(jià)研發(fā)員工，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)研發(fā)員工績(jī)效的客觀評(píng)價(jià)，并形成部門(mén)內(nèi)相互競(jìng)爭(zhēng)、項(xiàng)目?jī)?nèi)相互幫助的良性工作氛圍。

3、顧問(wèn)公司和變革項(xiàng)目經(jīng)理的選擇是IPD研發(fā)管理體系成功的核心因素一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理可以讓工作事半功倍，在管理變革項(xiàng)目中尤為突出。

IPD研發(fā)管理體系變革項(xiàng)目的管理涵蓋了多方面的內(nèi)容，有管理規(guī)則的制定、業(yè)務(wù)流程的定義、業(yè)務(wù)規(guī)則的設(shè)置、項(xiàng)目人力的協(xié)調(diào)以及外部顧問(wèn)的管理等等，沒(méi)有一定經(jīng)驗(yàn)和資歷的項(xiàng)目經(jīng)理很難駕馭項(xiàng)目，讓項(xiàng)目計(jì)劃按期完成。一個(gè)合格的IPD研發(fā)管理體系項(xiàng)目經(jīng)理必須具備以下幾個(gè)要素：

第一，具有IPD研發(fā)管理體系建設(shè)和推行的成功經(jīng)驗(yàn)；

第二，具有較強(qiáng)的對(duì)公司業(yè)務(wù)理解和抽象的能力；

第三，具有較強(qiáng)的上下級(jí)溝通能力；

第四具有較強(qiáng)的資源協(xié)調(diào)能力和決策能力。

顧問(wèn)公司的選擇是否合適也直接影響到項(xiàng)目的成敗。顧問(wèn)公司的選擇主要看兩方面的能力，一方面是顧問(wèn)公司的IPD研發(fā)管理體系的業(yè)務(wù)咨詢能力；另一方面是顧問(wèn)公司的IT系統(tǒng)集成能力，二者缺一不可。IT系統(tǒng)對(duì)IPD研發(fā)管理體系落地尤為重要，可以說(shuō)沒(méi)有IT系統(tǒng)的配套，IPD 研發(fā)管理體系是無(wú)法在企業(yè)真正落地的。

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2020年很多醫(yī)療器械公司利潤(rùn)都翻番

今年由于新冠病毒的影響，很多公司的營(yíng)收和利潤(rùn)都減少很多。但是，對(duì)于很多醫(yī)療器械公司來(lái)說(shuō)，特別是生產(chǎn)防疫類物資的公司，有些都增長(zhǎng)十倍。

今年過(guò)年后，很多企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)要經(jīng)過(guò)單位的層層審批，而醫(yī)療器械的企業(yè)，很多都沒(méi)有放，大年初三就開(kāi)工開(kāi)始生產(chǎn)了。我們的一些供應(yīng)商，也是直接轉(zhuǎn)行去做口罩了，我們的iso三體系認(rèn)證都暫時(shí)不做。

醫(yī)療器械公司的發(fā)展不錯(cuò)，但是其iso三體系認(rèn)證不是研發(fā)出來(lái)了就可以銷(xiāo)售的，是要取得相應(yīng)的資質(zhì)才能銷(xiāo)售的，即取得申報(bào)證，不管是國(guó)內(nèi)、還是國(guó)外；我們國(guó)內(nèi)取得申報(bào)證后，還要取得相應(yīng)的生產(chǎn)許可證。

所以，在取證的過(guò)程中有兩個(gè)崗位就非常重要，一個(gè)就是申報(bào)RA，另外一個(gè)就是質(zhì)量體系QS。

質(zhì)量體系QS在公司創(chuàng)立初期，就得按照標(biāo)準(zhǔn)ISO 13485的框架去搭建質(zhì)量管理體系，我們單位還要參考GMP及其附錄。

這個(gè)質(zhì)量體系呢，包括質(zhì)量手冊(cè)、程序iso三體系認(rèn)證和各種管理制度、操作流程，以及一些記錄表單。

比如，公司iso三體系認(rèn)證開(kāi)始研發(fā)時(shí)，得制定一個(gè)iso三體系認(rèn)證iso認(rèn)證的控制流程，即這個(gè)iso三體系認(rèn)證分幾個(gè)階段去iso認(rèn)證，每個(gè)階段要完成什么內(nèi)容，每個(gè)階段怎么取驗(yàn)收等等。本文就不細(xì)說(shuō)了。

再比如，我們要采購(gòu)一個(gè)部件；如何去選擇供應(yīng)商，如何去確認(rèn)樣品是否合格等等，都要QS人員去制定流程，從而使得其規(guī)范。

總的來(lái)說(shuō)，質(zhì)量體系人員是制定公司各職能模塊如何運(yùn)行流程的人員。

申報(bào)人員RA，顧名思義，其就是將iso三體系認(rèn)證申報(bào)的人員，就是去拿證的人。

但是，在iso三體系認(rèn)證研發(fā)的時(shí)候，申報(bào)人員RA就要識(shí)別我們所研發(fā)的iso三體系認(rèn)證的一些適用的法律法規(guī)，比如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)啊、iso三體系認(rèn)證類別啊、是否要臨床等等。

iso三體系認(rèn)證研發(fā)出來(lái)后，那么要聯(lián)系檢測(cè)所并送樣品去檢驗(yàn)，配合檢驗(yàn)?zāi)玫綑z驗(yàn)報(bào)告；如果有些iso三體系認(rèn)證要臨床的話，那還要聯(lián)系醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行臨床試驗(yàn)哦。

還有，準(zhǔn)備申報(bào)資料交藥監(jiān)局審評(píng)，可能還要發(fā)補(bǔ)整改，最后拿到申報(bào)證。

還有拿生產(chǎn)許可證等等。

所以，這兩個(gè)崗位在醫(yī)療器械公司都是非常重要的人。申報(bào)RA需要懂得更多的法律法規(guī)，跟檢測(cè)所和藥監(jiān)局的人打交道比較多；質(zhì)量體系的人QS要對(duì)公司的流程較為熟悉，并能有效的實(shí)施并加以改善。

當(dāng)然，兩個(gè)方面都懂，那就更上一層樓了。

如果大家覺(jué)得回答還有點(diǎn)用，點(diǎn)個(gè)贊鼓勵(lì)下吧！??！

你好，缺點(diǎn):
1、PDCA式的持續(xù)改進(jìn)，并不能保證生存，傳統(tǒng)的側(cè)重于問(wèn)題改進(jìn)型的質(zhì)量管理體系，難以獲得質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

2、存在的HPPD、CMMI、各類質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的質(zhì)量與安全、更低的成本的提升研發(fā)項(xiàng)目管理質(zhì)量；

3、第三代研發(fā)模式，更多是基于項(xiàng)目級(jí)的流程為主，但一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作包含有項(xiàng)目工作iso三體系認(rèn)證的質(zhì)量與項(xiàng)目管理質(zhì)量，如何將iso三體系認(rèn)證質(zhì)量與項(xiàng)目管理質(zhì)量通過(guò)量化關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，有效的識(shí)別過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)，明確要求基線，制定合適的質(zhì)量管控策略

PDCA循環(huán)的缺點(diǎn)

你好，缺點(diǎn):
1、PDCA式的持續(xù)改進(jìn)，并不能保證生存，傳統(tǒng)的側(cè)重于問(wèn)題改進(jìn)型的質(zhì)量管理體系，難以獲得質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

2、存在的HPPD、CMMI、各類質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的質(zhì)量與安全、更低的成本的提升研發(fā)項(xiàng)目管理質(zhì)量；

3、第三代研發(fā)模式，更多是基于項(xiàng)目級(jí)的流程為主，但一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作包含有項(xiàng)目工作iso三體系認(rèn)證的質(zhì)量與項(xiàng)目管理質(zhì)量，如何將iso三體系認(rèn)證質(zhì)量與項(xiàng)目管理質(zhì)量通過(guò)量化關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，有效的識(shí)別過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)，明確要求基線，制定合適的質(zhì)量管控策略

你好，缺點(diǎn):
1、PDCA式的持續(xù)改進(jìn)，并不能保證生存，傳統(tǒng)的側(cè)重于問(wèn)題改進(jìn)型的質(zhì)量管理體系，難以獲得質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

2、存在的HPPD、CMMI、各類質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的質(zhì)量與安全、更低的成本的提升研發(fā)項(xiàng)目管理質(zhì)量；

3、第三代研發(fā)模式，更多是基于項(xiàng)目級(jí)的流程為主，但一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作包含有項(xiàng)目工作iso三體系認(rèn)證的質(zhì)量與項(xiàng)目管理質(zhì)量，如何將iso三體系認(rèn)證質(zhì)量與項(xiàng)目管理質(zhì)量通過(guò)量化關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，有效的識(shí)別過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)，明確要求基線，制定合適的質(zhì)量管控策略

小周鵝洗衣機(jī)官網(wǎng)維修中心：400 029 7535

小周鵝擁有健康、高效的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，小周鵝洗衣機(jī)連續(xù)多年全國(guó)銷(xiāo)量領(lǐng)先；在國(guó)際市場(chǎng)，iso三體系認(rèn)證出口至130多個(gè)單位和地區(qū)，成功進(jìn)入到美國(guó)、日本等高端市場(chǎng)。今周，小周鵝已贏得全球消費(fèi)者的喜愛(ài)，成功地實(shí)現(xiàn)了由國(guó)內(nèi)家電制造商向國(guó)際家電制造商的轉(zhuǎn)變，全力打造國(guó)際名牌。

從技術(shù)創(chuàng)新、功能研發(fā)、生產(chǎn)制造和售后服務(wù)等全過(guò)程構(gòu)建品質(zhì)鏈，擁有單位級(jí)實(shí)驗(yàn)室、德國(guó)VDE實(shí)驗(yàn)室、UL實(shí)驗(yàn)室，測(cè)試中心有整機(jī)可靠性實(shí)驗(yàn)室、性能實(shí)驗(yàn)室、EMC實(shí)驗(yàn)室、電氣實(shí)驗(yàn)室等三十五個(gè)專業(yè)實(shí)驗(yàn)室。公司建立了具有國(guó)際先進(jìn)水平的質(zhì)量管理體系，通過(guò)了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證咨詢、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證咨詢及安全管理體系認(rèn)證咨詢，在行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)單位免檢iso三體系認(rèn)證認(rèn)證咨詢及洗衣機(jī)出口免驗(yàn)認(rèn)證咨詢

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作為區(qū)塊鏈技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用的破冰者之一，金窩窩集團(tuán)在如何創(chuàng)新區(qū)塊鏈商業(yè)模式、打造有地域特性的區(qū)塊鏈鏈圈、建設(shè)區(qū)塊鏈ISO環(huán)境體系認(rèn)證保護(hù)等問(wèn)題方面都已經(jīng)有了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。在服務(wù)全國(guó)中小企業(yè)方面，金窩窩形成了以區(qū)塊鏈為底層技術(shù)的大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)，通過(guò)高效真實(shí)地收集用戶數(shù)據(jù)，分析研究用戶行為，幫助中證集團(tuán)iso認(rèn)證公司與用戶建立“征信身份證”，構(gòu)建行業(yè)關(guān)系，從而促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)與社會(huì)體系發(fā)展與完善。

做為品控負(fù)責(zé)人，如何開(kāi)展質(zhì)量工作？

做為公司的品控質(zhì)量負(fù)責(zé)人，就是對(duì)全公司的產(chǎn)品質(zhì)量及工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，所以規(guī)劃質(zhì)量要從公司宏觀質(zhì)量層面和質(zhì)量部門(mén)執(zhí)行層面進(jìn)行規(guī)劃。

記住一點(diǎn)，公司任何一個(gè)部門(mén)都是公司某個(gè)領(lǐng)域的高度垂直，牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何時(shí)候的部門(mén)級(jí)別規(guī)劃都要從公司層面出發(fā)。

下面談?wù)勝|(zhì)量負(fù)責(zé)人如何開(kāi)展工作：

1. 要了解公司目前的質(zhì)量實(shí)際情況，就要進(jìn)行調(diào)研，這樣的調(diào)研是要實(shí)打?qū)嵉模鎸?shí)的質(zhì)量數(shù)據(jù)和質(zhì)量事實(shí)，如近三年公司的客戶投訴率和客戶滿意度、產(chǎn)品返修率、生產(chǎn)直通率、物料合格率。

還有供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)、生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量管理系統(tǒng)、研發(fā)質(zhì)量管理系統(tǒng)、質(zhì)量體系等方面有沒(méi)有建立起來(lái)。

另外質(zhì)量工具的應(yīng)用有沒(méi)有在用，比如QC七大手法，8D分析等等

另外就是質(zhì)量人員人事管理是不是到位等等。

2. 根據(jù)調(diào)研的情況整理出總結(jié)報(bào)告，根據(jù)問(wèn)題點(diǎn)去重新規(guī)劃質(zhì)量部門(mén)，首先要認(rèn)識(shí)到很多細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)執(zhí)行好，通常都是因?yàn)樨?fù)責(zé)人在做規(guī)劃的時(shí)候沒(méi)有規(guī)劃好。

3. 搭建公司質(zhì)量平臺(tái)，按照質(zhì)量體系貫穿整個(gè)公司產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)去搭建，包括公司級(jí)質(zhì)量管理組織架構(gòu)圖和管理者代表設(shè)置，然后就是建立公司涉及到多個(gè)部門(mén)的流程，如產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程，不合品控制流程等等。

4. 部門(mén)質(zhì)量管理構(gòu)建：部門(mén)組織架構(gòu)圖，各主要崗位的工作手冊(cè)（包括工作職責(zé)，工作內(nèi)容和范圍，工作流程，績(jī)效考核等）。

5.質(zhì)量部門(mén)流程建立：如供應(yīng)商質(zhì)量管理，生產(chǎn)質(zhì)量管理體系研發(fā)，質(zhì)量管理等。

6.人員設(shè)置，怎么設(shè)置管理崗位、技術(shù)崗位和怎么設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)員。

7. 如何處理質(zhì)量問(wèn)題，出了問(wèn)題的解決和反饋機(jī)制是什么。

以上就是作為質(zhì)量負(fù)責(zé)人應(yīng)該做的部分工作。

構(gòu)建管理質(zhì)量體系學(xué)校應(yīng)以改進(jìn)和提高教育教學(xué)質(zhì)量為切入點(diǎn)通過(guò)建章立制開(kāi)展教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)和診斷活動(dòng)分析利用評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)勤罰懶逐步將學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量保障思想方法和體現(xiàn)教育教學(xué)質(zhì)量保障思想的一系列措施引進(jìn)學(xué)校管理體系逐步構(gòu)建高質(zhì)量的教學(xué)管理體制。