一、實施ERP應關注企業業務流程 “先合理化，后信息化”這是實施ERP倡導的一條基本原則。這里的“合理化”筆者的感觸是指企業業務流程的合理化。 從2003年下半年開始SAP、Oracle等國際著名的管理軟件提供商紛紛推出了流程管理舊尸M)這一理念。??其原因正如SAP董事會成員PeterZencke所說：“我們明確地將BPM視為軟件解決方案一個不可分割的部份“ “為客戶實現這個集成的利益是明確的，一個公司可以快速改變流程模型并立即提供軟件實施方法。????這加快了我們客戶變革的進程。并且使得我們區別于純技術方案供應商?！?由此可見ERP軟件方案供應商已經意識到他們必須由一個純技術方案供應商轉型為流程管理方案供應商。 企業的經營活動由許多流程所構成這些流程有的可視之為單一的功能，但許多流程是跨一個功能以上的部門。????企業資源規劃(ERP) 系統就是將這些流程整合起來減少系統處理的前置時間。并降低成本增加信息的透明度。提高客戶滿意水準。因此企業實施ERP 關注的焦點是流程而不是軟件技術。?? 就已實施ERP系統的企業來說ERP是應用信息技術的信息流程本身就是企業業務流程的組成部分。??由此可見BPM是企業成功實施ERP的基石。
二、ERP實施過程中的流程管理 ERP實施前的流程評估： “某某企業ERP上線之后很多問題不僅未得到有效解決而且更復雜化了。??—來自已經實施ERP的企業負面反映。問題在于在導入ERP系統前，一些企業的流程沿襲過去的作業模式“穿新鞋走老路”造成實施難以順利進行。??如：（1）缺乏未來流程的愿景；（2）流程太多ERP涵蓋的范圍太大；（3）缺乏整體觀；（4）流程過于復雜；（5）作業流程沒有標準化；（6）流程因不同的產業別而異等等。?? 為了保證成功實施，在導入ERP系統時必須要重新評估企業的各種流程采用新技術： （1）流程存在的目的? （2）流程處理所需的時間? （3）哪些人或部門負責該流程之處理？ （4）這些流程發生的成本? （5）流程處理的地點? （6）流程與其他流程的聯系? （7）流程處理的手段、方法? （8）為什么要做該流程? 2。????ERP實施工作流程的關鍵之一：做好ERP上線 只有良好的上線才會有ERP成功運作的開始。上線是ERP工作流程的重要起始階段，重中之重是所有參與應用上線的人員、企業領導的跟進培訓以便讓ERPiso三體系認證上線時人員能夠同時跟進使用，減少誤操作帶來的損失。??上線后，即ERP實際應用階段。??一個十分微小的疏忽都可能造成數據資料的大量錯誤，正所謂，“失之毫厘差之千里”，這種錯誤可能是操作人員的一時粗心更有可能是培訓的失敗。ERP的上線不僅是系統的上線同樣也是人員的上線。??可見，上線應用培訓不僅影響到工作人員的跟進使用，同時也影響到資源的同步協調，影響到ERP的成功運作。?? 3。ERP運行中流程的持續改善 一般來說BPM都涉及三個層次：流程梳理、專項流程優化，對企業戰略或業務增值影響最大的關鍵流程的重組。??BPM的一般步驟為：識別流程—描述流程—評估流程—優化流程—維護流程，這是一個閉環的螺旋上升過程。在這一過程中，如流程不通暢，進行流程梳理；如流程影響企業戰略或業務增值，進行業務流程重組。??依此實現流程的持續改進。??
三、實施BPM應注意的問題 1。全員參與 流程是企業運作的基礎。它不僅是一個過程，還具有企業文化、風格、個人習慣等特色，需要全員參與。 2。 關注關鍵流程 根據企業戰略找出決定企業整體命運的關鍵流程20%的流程決定了企業80%的整體績效——管理20/80定律。???? 3。 持續改進BPM的靈魂 4。 制定相應的配套措施 流程問題涉及企業的方方面面。許多企業認為所有的問題都可以通過流程優化來解決但是，流程優化也會帶來其他方面的變革需要相應的配套的管理措施來支持與鞏固。??與流程優化相配套的管理措施主要有： （1）戰略指導。??主要是明晰企業戰略，找到關鍵流程，使企業戰略與具體的流程運營更好的銜接。 （2）組織 調整。企業組織是由戰略及流程決定的。??流程變革必然會引起某些崗位及部門的職責與權力的變化部門或崗位合并、取消或剝離。此時要及時進行組織、崗位與職責、制度的配套調整。否則，必將導致相關部門自行其事。?? （3）績效考評與激勵。??一方面，在流程優化和推進過程中企業要對項目核心參與人員、積極配合的部門與人員進行考評與激勵。另一方面。推行新流程需要績效考評與激勵體系的保障。 以上是我對于這個問題的解答，希望能夠幫到大家。

企業ERP系統好處：

1、實現對庫存的實時查詢

隨時隨地了解庫存情況，其次可以在采購過程中形成對比，方便企業篩選出合適的供應商，不僅可以節省時間，而且提高辦公效率，在庫存管理功能模塊里面還可以方便管理人員出庫入庫記錄、庫存預警等等各項功能。


2、銷售管理

ERP系統對企業銷售管理主要體現在對銷售流程的控制、用戶資源的管理、銷售業績的分析、銷售過程的記錄以及銷售提成的核算等等，ERP系統提高企業對銷售人員的管理同時也方便銷售人員辦公。


3、建立、查詢認證老師報表

ERP系統不僅可以建立認證老師報表，還可以查詢任何時間的認證老師報表，提供一些高質量認證老師信息分析，實現企業物料成本細算化，高度集中控制成本費用，監控采申報料的實際價格，降低采購成本，保證公司成本利潤。同時能夠實現對員工工資、企業應收付賬款以及各類費用的管理，突出了企業信息化管理的準確、及時、統一等特點。


4、了解整個生產進度

企業可以通過ERP系統了解整個生產進度，從生產計劃的制定到生產訂單的實施都可以在系統里實現流程化管理，對于委外加工的iso三體系認證、生產進度的跟蹤以及最iso三體系認證質檢的流程都可以在ERP系統里記錄下來。

實施ERP軟件可以提高生產率，提高效率，降低成本并簡化流程。數夫家具ERP系統是先進成熟的家居行業信息化管理系統，集成大量家居行業特色功能，是一款柔性化定制平臺管理系統。

ERP系統實施指的是利用ERP軟件將企業用戶的管理制度與信息化技術相結合的一種過程，為解決用戶的實際管理問題而提供的服務。ERP系統實施往往需要在管理系統和實際工作之間尋求妥協,具有相當大的難度,因此有些企業ERP實施是失敗的。所以要對ERP實施做足充分的準備工作，智邦國際小編在此準備了實施流程借以參考。

第一步：公司決策層確認大方向

每家企業都有各自的管理流程，很少能與ERP系統完全一致。此時決策層要先確定管理流程，以便選擇適合自己流程的ERP。正因如此，決策層比較偏愛那種結構靈活，可滿足行業流程，并可個性化定制的系統，如SAP、智邦國際等。

公司決策層要統一實施ERP系統的目的，是為了規范企業管理,規范業務流程,提高資源利用率和企業運行效率；而不是大家都在上ERP系統, 所以我們也要上，任意跟風。

第二步：公司管理層組織實施團隊

ERP系統的實施需要一個高級別負責人進行協調，因為其涉及到整個公司的多個部門,關系到核心業務和認證老師核算,不能僅依靠某個部門，而是需要由企業方和實施方共同成立實施小組,由企業方高層掛職組長,此時就需要實施夠專業和配合，才能保證成功推進項目。

第三步：準備好軟硬件環境

當下ERP最好用的就是B/S架構系統，那么就需要一個良好網絡環境和優質的服務器,對其進行測試評估，以保證數據和網絡的速度滿足實施要求。還有操作系統環境的安裝、配置,也要進行詳細的評估、整改,在實施開始之前消除隱患。

第四步：公司基礎資料詳細準備

在實施ERP系統之前要準備各方面的基礎數據，包括部門資料、物料資料、iso三體系認證資料、客戶資料、員工資料等等,需要詳細的分類和整理，這些數據的量很龐大，不過系統如果像智邦國際ERP那樣有批量導入功能，就可以將數據進行編碼，一鍵導入到ERP系統中,以便保證項目的實施進度和質量。

第五步：聯系實施方進行ERP系統操作培訓

在試運行之前, 應該對企業搭建一個小型的網絡環境進行仿真培訓,培訓對象為需要用到系統的操作員以及系統管理員,培訓內容為系統的常規操作、業務流程、錯誤處理、安全防范、認證管理等內容。以保證試運行時能夠快速融入角色。

第六步：組織人員進行ERP試運行

試運行主要是為了詳細了解ERP系統目前的功能與實際需求的差異,通過實際的業務進行功能檢驗。差別明確后,企業與ERP系統供應商進行商談,確定解決方案,ERP系統或企業流程做出調整，再進行重新驗證,直至問題全部解決。試運行也是考驗ERP系統柔性的重要階段,不同的系統表現差異很大,好的ERP系統就可以很快的進行業務調整,而陳舊的系統則會更多的要求企業做出改變。

第七步：ERP系統正式上線

試運行結束后進入ERP系統正式運行階段。在正式運行后也應保證有充足的技術人員可線上或進行現場指導,以便解決不定時問題。不過這就要看供應商的售后服務了，有的是上線后就不管了，有的服務好的會針對每個企業配備專屬的實施和中證集團iso認證，隨時可進行指導。

有了以上ERP實施流程，企業就能夠快速融入ERP系統使用當中，不僅減輕了工作負擔，還大大提高工作效率。

erp系統可以自學，可以辦本關于erp的書，并在網上找些相關的視頻，每周保持固定的學習時間，堅持下去就能學會使用這個系統。

ERP管理系統是現代企業管理的運行模式。它是一個在全公司范圍內應用的、高度集成的系統，覆蓋了客戶、項目、庫存和采購、供應、生產等管理工作，通過優化企業資源達到資源效益最大化。

擴展資料：

企業ERP系統的特點

企業ERP系統的計劃、事務處理、控制與決策等功能都是在整個供應鏈的業務處理流程中實現的，它要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。

參考資料：

Erp系統的實施涉及企業的多個部門，需要完整體現業務流程和管理體系，并在管理系統和實際工作之間尋求妥協，具有相當大的難度，因此有相當比例的中小企業ERP實施是失敗的，所以要對實施工作的難度有充分的認識，做足準備工作，按照流程穩步推進。 決策層準備 在開始之前，決策層需要明確如下幾個問題，作為ERP系統實施的依據，統一管理層看法，為整個實施奠定基礎： 實施ERP系統目的是為了規范企業管理，規范業務流程，提高資源利用率和企業運行效率。要在管理層肅清錯誤和盲目的看法，如大家都在上ERP系統， 所以我們也要上；或者是實施了ERP企業的管理水平自然就提高了，實際上管理軟件只能幫助企業進行管理，執行管理層的管理命令，體現企業的管理水平，并不 能強制企業提高管理水平。漫無目的和過高的期待都會嚴重影響實施。 確定管理流程和制度。企業都有自己的管理流程和制度，不可能與ERP系統完全一致，是企業做出改變還是系統做出改變？最終要使二者達成一致，否則將給實施工作留下隱患。 管理層準備 由于ERP系統實施涉及到企業的多個部門，關系到核心業務和認證老師核算，需要一個企業方的高級別負責人進行協調，僅僅依靠企業信息部門是不夠的，該部 門對關鍵部門、關鍵業務的影響力不足以保證項目實施正常推進，需要由企業方和實施方共同成立實施小組，比如在日事清計劃模塊建立實施小組，由企業方高層掛職組長，對各協調各單位、各部門共同 推進項目。 軟硬件環境準備 首先是網絡環境的準備。ERP系統是一個多點網絡式應用，需要一個網絡環境，首先是數據庫服務器和應用服務器，然后是各工作站以及網絡連接，均應進 行評估，必要時重新配置以保證ERP系統的運行。然后是數據庫系統和各節點操作系統環境的安裝、配置，也要進行詳細的評估、整改，在實施開始之前消除隱 患。 基礎資料準備 ERP系統涉及企業的大部分部門和關鍵業務，因此需要各方面的基礎數據，這些數據的量很龐大，包括：部門資料、物料資料、iso三體系認證資料、業務單位資料、員工資料等等，需要詳細的分類、整理、編碼，以便于錄入或導入ERP系統中，保證項目的實施進度和質量。 ERP系統操作培訓 在試運行之前，就應該對相關人員進行操作培訓，培訓對象為各模塊操作員以及系統管理員，培訓內容為系統的常規操作、業務流程、錯誤處理、安全防范、認證管理等等內容。應該搭建一個小型的網絡環境進行仿真環境的操作，培訓結束應該有考核，有獎懲制度，以保證培訓含金量。 ERP系統試運行 在各節點安裝ERP應用，將前期準備的數據導入系統，使系統開始試運行，詳細了解ERP系統的業務流程與工廠實際流程的差異，ERP系統目前的功能 與實際需求的差異等等，通過實際的業務進行功能檢驗。差別明確后，召集和部門業務骨干與ERP系統供應商進行技術會談，確定解決方案，ERP系統做出調整 或企業方做出調整，再進行重新驗證，如此重復直至問題全部解決。試運行也是考驗ERP系統柔性的重要階段，不同的系統表現差異很大，有些系統如可以很快的進 行業務調整，陳舊的系統則會更多的要求企業做出改變。 ERP系統上線運行 試運行結束后即可開始ERP系統全模塊運行。首先是更新基礎資料，在試運行階段，企業的各項業務又產生了新的資料，如BOM資料、訂單資料等等，這 些都應該在清除試運行資料后錄入到系統中，然后系統各模塊進入正式運行。在初期應保證有充足的技術人員進行現場指導，同時根據實際情況組織相應的專題培 訓。運行一個月以后進行月結，生成各項報表，檢驗報表的正確性，必要時進行調整。 驗收 驗收通過標識著實施的成功與結束，此后進入售后服務階段，除非系統缺陷，不應要求供應商進行調整。

現代企業管理離不開ERP系統，ERP是一個高度集成的系統，簡單來說，就是將企業的物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統，并通過優化企業資源的方式，提升企業資源與企業效益。

1.集成

ERP系統最基礎的功能就是集成。長久以來，手工或半手工作業是很多企業的常態，這種方式經常導致信息不對稱、數據難共享，或者同一數據被不同部門、不同人員重復錄入等尷尬情況，造成企業運作過程中相關工作得不到有效溝通，需要反復確認等不必要的麻煩。

ERP系統不僅可以設置一致性的數據格式，讓各類數據高度集中。還可以統一管理，提高管理效率和決策水平。

2.強化控制手段

企業內部傳統的流程審批往往是一個復雜的過程，即便是緊急文件也難以避免經常被耽誤的結果。

ERP系統在流程審批環節有著切實有效的控制能力，通過在線生成、提交、審批，簡化了審批步驟，極大地方便了業務流程的處理。不僅如此，ERP所有控制點的設定都能夠和公司的整體業務處理流程緊密結合，并在業務處理流程中實現高度的自動化。

3.流程規范化

ERP系統融合了先進的管理思想，企業在使用系統的過程中，需要對原有管理流程和作業流程進行深入分析，挖掘出各種流程的不足，然后基于ERP系統的管理思想進行優化和規范化。

4.快速部署

對于經營方式、內容甚至管理模式的調整，在成熟ERP系統的框架體系下，可以非常方便地通過一系列的參數調整、流程配置和少量的客制化工作即可快速實現。

青島容商天下網絡有限公司研發工程師表示：ERP系統能夠把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈，幫助企業實現業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化、系統運行集成化，改造整個公司的資源管，提升企業的智能化，有助于企業健康發展。

ERP所締造的是一個統一集成的企業管理數據平臺，以及基于此數據平臺的業務流程運營體系。統一集成與分散割裂是對立的，ERP的統一集成實際是一種信息集權。憑借這樣的管理平臺，實際世界里的人財物權可以充分下放，但數字虛擬世界里的信息數據則變得高度集權。

而基于此數據平臺所建立的復雜的業務流程體系也將不再陷入“一放就亂，一抓就死”的怪圈。因此，ERP這種先進管理系統的本質體現為管理信息的集成、管理流程的標準化和精細化以及業務流程體系的不斷優化。也就是說，要充分發揮ERP的價值，數據和流程是兩個至關重要的因素。

傳統的ERP實施，過度地強調了數據的重要性，有所謂“三分技術、七分管理、十二分數據”的說法。但對于業務流程卻體現出了一種集體性的忽視。盡管幾乎所有的ERP實施項目都會高舉管理變革的大旗，但仔細分析就會發現，這些所謂的管理變革幾乎都集中在兩個方面。一是通過數據共享提高操作效率；二是實現集中管控，比如從分散采購改到集中采購、二級計劃體系改到一級計劃體系、二級核算變成一級核算等等。似乎 ERP對于管理提升的效益就全在這兩個方面了。

從根本上來說，這些管理變革并未從真正意義上關注業務流程，更談不上通過ERP的實施實現流程的標準化和精細化管理及在此基礎上的流程優化。事實上，集中管控還是分散管控并無絕對意義上的優劣之分，采用何種管控模式應根據企業的實際情況來決定。而一個實現了數據中央集權的ERP系統的優點，正是可以支持不同的管控模式，從而避免“一抓就死，一放就亂”的管理困境。

但是，在實施ERP的同時，如果僅僅從上述兩點來關注管理的改進，那么就會導致系統和流程的脫節，從而使得ERP系統實施對于企業管理提升的價值大打折扣。具體來說，可能產生的問題主要體現在以下幾方面：

1. ERP實施以數據和系統功能為重點，而非業務流程。

由于在ERP實施過程中沒有進行詳細的流程梳理并建立相應的流程管理機制，目前很多ERP實施更多關注系統功能與數據，而與企業流程管理的結合較為薄弱。數據和功能固然都非常重要，但數據和功能畢竟都是為企業的業務流程服務的。

2. ERP系統從業務流程角度上的黑箱化。

ERP實施過程中所繪制的業務流程藍圖與實際上線后系統內運行的業務流程往往并不一致。這就好比在設計一間屋子時屋內有兩間屋，但當屋子造完住戶入住時卻突然發現只有一間屋了，更要命的是誰也講不出為什么。造成這種情況的原因是在ERP實施過程中并未建立業務流程管理的機制和平臺，因此根據業務藍圖進行系統實現時，如果發現需要對藍圖流程進行修正，咨詢顧問往往會直接修改系統，但并不會同步修正業務藍圖。另外，當ERP系統上線后，企業的管理人員也會根據業務的變化來修改流程。這種修改也往往直接在系統中進行，沒有人會去修改當初的設計稿。久而久之，ERP中的真實流程就成了誰成講不清楚的黑箱了。

3. ERP系統從業務流程角度的黑箱化，將導致企業管理體系的內在沖突。

目前企業從不同管理角度所引入的管理體系是多種多樣的。比如很多企業都建立了質量管理體系、安全及環保管理體系、全面風險管理體系、績效考核體系等等，所有這些管理體系均與業務流程密切相關。

而在ERP中所運行的業務流程一般占到企業所有業務流程的60%至70%，也就是說ERP中的業務流程幾乎于所有的管理體系都有關聯。因此，ERP中業務流程的黑箱化將會導致企業內各管理體系間的沖突。

比如，有一家企業在ERP系統上線后，忽然發現自已可能將無法通過下個月 ISO 9000的外部年審，原因是ERP的實施改變了業務流程，但并未修正ISO9000的程序文件。由于程序文件與現實流程的不一致違背了ISO9000的原則，因此將導致年度外審的失敗。那么，ERP中的流程究竟是怎樣的呢？絕大部分人員只能講一個大概，但講不清楚全部細節! 怎么辦？只能重新組織人員，對ERP系統一步一步進行測試，重新繪制出準確的流程，然后在基于這些流程修改ISO程序文件。

再舉一個例子。一家企業試圖建立全面風險管理體制，因此花巨資邀請咨詢公司來進行風險識別并建立風險管控體系。為了對ERP中的流程建立風險管控體系，這家咨詢公司起初以ERP實施過程中的業務藍圖為依據進行風險識別，但企業內控人員嘗試進行風險點檢查時，突然發現ERP中的流程根本不是原先藍圖中所描繪的樣子。因此，所有的風險識別工作和風險管控體系的建立必須重新來過。

總之，由于沒有建立一套完整的業務流程管控體系，將會導致ERP內所運行的各種流程與企業內部的其它管理體系發生沖突。

4. 企業管理體系的內在沖突，將導致企業執行力的下降

現實情況是，業務人員都以ERP中的流程為標準，而ERP中的流程往往又沒有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手冊較為詳細。最后，ERP中的操作標準便成為事實上的工作標準。如此一來，全然沒有了流程管理的思想，更不會考慮什么ISO9000和風險管理。這種情況在企業實施了ERP系統后是普遍存在的。試想一下，這種情況下企業花巨資建立的所謂ERP管理體系、ISO管理體系、風險管理體系又如何能被有效地執行呢？

造成上述問題的原因就是因為目前企業的ERP實施僅僅關注于數據和作業的步驟即系統的具體功能，而忽視了企業管理運作的主體即業務流程。企業搞信息化的目的是要采用現代化的技術手段來實現現代化的管理。而現代化的管理是體現在現代化的業務流程中的。大家都說ERP系統中蘊含了先進的管理理念，這個理念絕對不只是信息共享和集中管控，這些理念是滲透在業務流程體系中的。

所以，對于企業來說在實施信息化系統時應同步建立信息化的流程管理平臺。如果上了信息化系統后，企業的管理人員仍然只能通過報表來進行管理，那么這樣的信息化管理是不能算作成功的。因為報表體現的是管理的結果，但并不能實現過程的管理。也就是說，當報表出來后，好壞已定，只能等下次再努力了。這就好比產品的質量，當進行最終檢驗時，優劣其實早已決定。

所以，對于企業的管理也應關注過程的管理，過程正確結果自然正確。而所謂的“過程”就是業務流程。所以，我們建設信息化的管理體系其本質就是要建設信息化的業務流程管理體系，管住了流程就等于管住了企業，管好了流程就等于管好了企業，優化了流程就等于優化了企業的管理。

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2.CQC認證流程：

前期資料收集、申請、接受申請、簽合同、初審、產品檢查、工廠檢查、審核合格后頒發證書、年審

在國內??防爆3C認證/防爆合格證跟煤安/礦安屬于不同的管理體系，產品使用的場所也不一樣，兩種證書屬于不同的證書體系，是相對獨立的。不管具備哪個證書，另外證書都需要按照新產品的申請流程來重新申請。同樣，有煤安/礦安認證了，辦理一個防爆合格證或者防爆3C認證證書也是要重新按照新的申請流程辦理的。深圳中諾檢測技術有限公司專業代理防爆認證和煤安認證，熟悉認證標準和流程，提供全流程資料準備和代理取證，詳情可進一步咨詢！